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企业并购能力的重要性

  导读:从并购团队角度解读企业并购能力!——企业并购能力的重要性,详情如下。

  01并购能力要素

  相对于国际成熟的并购市场而言,中国的并购市场尚处于初级阶段。

  而上市公司作为中国并购市场生力军,无论是出于业绩、市值还是概念等动因,以其为核心的产业并购才刚刚起步,其并购能力还略显稚嫩。

  02并购能否成功取决于企业的并购能力

  企业需要进行全面的评估,以明确自己可以进行并购交易的规模、范围及各项影响因素,为并购决策提供支持。

  企业在制定并购战略过程中,不仅需要考虑经济环境、产业周期、资本市场波动等外部因素对并购本身的影响;

  还要考虑自身所在行业的领先地位、财务资源、并购整合经验的积累、被并购标的的价值判断等内部因素。

  可从并购团队、并购资金、战略整合的角度来解读、观察企业并购能力的成长,以下从并购团队角度解读。

  04(一)并购团队

  并购是一个复杂的系统工程,需要并购各方参与者的通力配合。

  建立一个由各类专业人士组成的并购团队,是确保并购交易成功的关键。

  该团队通常应包括拥有丰富产业运营及企业管理经验的公司核心管理团队、财务与税务专家、法律专家以及包括投行、律师、会计师、公关公司在内的中介服务专业团队。

  首先,公司核心管理团队作为并购战略的执行者和并购交易的主导者,始终贯穿于整个并购的过程,其在并购中的价值与地位毋庸赘言。

  他们需要不断深入理解公司与标的公司的战略关联性,以不断优化交易前期所制定的整合规划,并形成交易完成之后完善的战略整合方案。

  这都需要对经营管理、资本市场规则有着深刻的理解,并拥有清晰的决策路线,以确保能够快速处理影响交易的偶发因素以及在不同时点做出最终决策,而其中董事会的效率则尤为重要。

  财务、税务和法律专家在并购交易中扮演关键的角色。他们可能是公司内部的管理层,也可能是公司为并购交易而专门聘请的第三方中介服务团队或常年顾问。

  总而言之,财务专家需要认真地研究企业经营成果和财务状况,以评估标的公司的真实价值。

  税务专家需要根据税务管理及税务筹划,及时为交易结构提供专业的税务建议,规避因税务障碍而导致交易失败的风险。

  而法律专家则需要在适当的交易时点参与进来,以审阅、准备、制作大量的交易文件并出具法律意见,引导企业通过相应的安排使交易能够顺利进行。

  投行在并购交易中的角色至关重要。一般而言,投行作为买方顾问,在一项交易中通常扮演四大角色,分别是:

  【01】

  凭借与企业保持通畅的沟通渠道及意见影响力,尝试基于企业的并购战略而发动交易,并根据对资本市场的理解提出并购的设想;

  【02】

  寻找、分析潜在并购标的与买方战略的匹配度,评估财务及经营协同效应,形成初步的并购后整合方案,继而制定交易策略;

  【03】

  组织、协调交易各方工作,确保交易有序进行,设计交易结构(包括为并购安排融资);

  【04】

  与政府及监管部门保持良好沟通,起草完成交易所需要的各种交易文件。

  目前,对于公司核心管理团队而言,可能相对缺乏执行和操作并购战略的经验,也缺乏系统性并购整合方面的经验。

  因此,持续学习市场案例和沙盘推演历史交易,也许比处理新交易所获得的经验更加重要,也更易于积累系统化的并购准则。

  以联想为例,在并购IBM PC业务时,组成了以联想集团CFO马雪征为核心的谈判团队,而与此同时,行政、供应链、研发、IT、专利、人力资源、财务等均派出了专门小组全程跟踪谈判过程。

  在内部团队之外,联想还聘请了诸多专业公司协助谈判,其中由麦肯锡担任战略顾问,高盛担任并购顾问,安永和普华永道担任财务顾问,奥美公司则以公关顾问的角色参与。

  在并购资金安排方面,联想在高盛的帮助下,与巴黎银行和荷兰银行为首的20家中外资银行签订了6亿美元的融资协议(其中5亿美元为定期贷款),用于收购的现金支付。

  同时,还引入了TPG、GA和新桥资本投资集团三家战略投资3.5亿美元。

  尤其值得一提的是,上述三家战略投资方对业务运作有着深入的了解,而且善于策略性规划,在协助不同公司整合业务方面经验丰富。

  三家战略投资者帮助联想集团对IBM PC业务收购后顺利完成平稳过渡及整合。

  在并购后整合方面,正如2012年10月柳传志先生所说:“并购的成功,是在于最高领导层团队,国际团队合作的成功,董事会合作的成功,董事会对最高团队的支持,以及全体员工对一个共同的核心价值观的承认。”

  经此“蛇吞象”式的跨境并购,联想正式开启全球化并购战略。

  2011年6月,联想完成了对德国Medion公司的控股并购,使得联想得以占据更佳的市场地位,提升产品组合并拓展欧洲市场。

  2012年9月,联想完成对巴西电子生产商CCE的收购。通过此次收购,联想在巴西PC市场的份额接近翻番,加快了联想经营本地化的进程,从而可在巴西建立强大的消费及商业分部的平台。

  2014年1月,联想分别启动了收购IBMx86服务器业务和谷歌旗下的摩托罗拉移动智能手机业务。

  不可否认,并购战略的执行使得联想迅速奠定了其在PC市场上的领导地位,同时也为其实施多元化夯实了基础。

  对投行而言,合规性等牌照工作仅仅显示通道红利,而在更接近市场化的并购领域,无论是在公司层面还是在团队层面,投行都在谋求转型。

  依笔者观察,投行及其团队的转型也各有不同,有的迷失在海量的并购信息之中无法自拔,或成为信息掮客进而制造交易障碍;

  或以资金为重心并设计出交易模式,追逐市场上出现的诸多热点,最明显的便是参与成立并购基金。

  有的深耕细分产业和领域,为买方企业提供专业的全能投行服务。

  而以高盛为例,1930~1956年年间,高盛一直默默无闻,在西德尼·温伯格的领导下,忠实地践行着以客户利益为先的理念,并为实现长期目标而摒弃个人或企业的短期利益,从而建立了长期稳固的关系,由此奠定了高盛主宰华尔街长达半个世纪之久的江湖霸主地位。

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